По заявлению вице-премьера Александра Новака, нехватка высококвалифицированных кадров в стране оценивается в 1,5 млн человек. Один из способов «держать удар» и не терять сотрудников в период кадрового голода — проактивный подход к привлечению, адаптации и мотивации персонала. Как сохранить десятитысячный коллектив в условиях турбулентности российского рынка труда, РБК+Юг разбирался на примере компании «ОТЭКО».
Обратная связь — с этапа стажировки
Индустриально-логистический кластер ОТЭКО расположен на черноморском побережье и включает в себя два морских терминала для навалочных и наливных грузов. Транспортный хаб компании — важный стратегический узел развивающегося южного маршрута российского экспорта. Мощность терминального комплекса предприятия — более 90 млн т грузов в год. Их перевалка ведется с применением наилучших доступных технологий. Логистический кластер имеет развитую портовую, энергетическую и железнодорожную инфраструктуру. Работу хаба обеспечивают около 10 тысяч сотрудников. Сохранять такой весомый потенциал позволяет системная работа с персоналом на всех этапах, начиная с привлечения новых сотрудников.
«Мы используем комплексный подход, который включает различные каналы поиска и коммуникации. Сегодня нет единственного универсального инструмента для подбора персонала, поэтому у нас выстроена многоуровневая стратегия поиска кандидатов. Ее ключевым элементом является совместная работа всех подразделений компании. В ОТЭКО команда руководителей разделяет с HR-командой ответственность за сохранение кадрового потенциала. В этом залог нашего успеха в работе с персоналом», — комментирует Галина Седова, директор дирекции по персоналу ОТЭКО.
В организации работы персонала компания придерживается проактивного подхода, который позволяет внедрять инновации, строить планы на основе аналитики, предвидеть и избегать проблемы. Главная задача, рассказывают в компании, это создание комфортных условий труда и достижение высокого уровня вовлеченности сотрудников в рабочие процессы.
«Наша стратегия направлена на формирование устойчивой системы управления персоналом, основанной на индивидуальном подходе, которая учитывает потребности работников и обеспечивает условия для долгосрочного сотрудничества и взаимного роста», — поясняет Галина Седова.
Один из проактивных инструментов — регулярная обратная связь с коллективом, в том числе через различные опросы. Особое внимание — новым коллегам в период испытательного срока и на ключевых этапах адаптации.
«Анализируя собранные данные, мы отслеживаем динамику ключевых показателей для новых сотрудников: процесс трудоустройства, доступность информации в первые дни работы, процесс адаптации и взаимодействия с руководителем и коллегами, наличие и доступность ресурсов, и оцениваем эффективность внедренных инициатив.
Раз в квартал с новыми сотрудниками встречаются ТОП-менеджеры компании. Такой подход демонстрирует нашу готовность к открытому диалогу с коллективом», — рассказывает Марина Лавринова, директор департамента по подбору, обучению и адаптации персонала ОТЭКО.
По данным HR-службы компании, благодаря этому инструменту удовлетворенность новых сотрудников в период адаптации выросла за год с 4,3 балла до 4,7 балла (оценка по пятибалльной шкале). Уровень текучести персонала за три года снизился с 18,8% до 11,8%, текучесть же на испытательном сроке сократилась с 3,1% до 1,8%.
Карьера, творчество, бонусы
По итогам 2024 года более 500 сотрудников компании сделали шаг по карьерной лестнице, перейдя на новую должность. Возможность профессионального роста в компании позиционируют как один из ключевых приоритетов кадровой политики. В компании действуют программы повышения квалификации и программы развития управленческих навыков для новых руководителей, а также регулярно проводятся конкурсы профмастерства.
«Мы продолжаем активно поддерживать профессиональное развитие наших специалистов, предоставляя им ресурсы и возможности для реализации своего потенциала. 32% вакансий по рабочим специальностям мы закрываем внутренними кандидатами», — говорит Марина Лавринова.
Проактивная работа с кадрами — составляющая производственной системы ОТЭКО (ПСО) — концепции управления компанией, созданной ее специалистами на основе лучших мировых практик бережливого производства. Один из инструментов ПСО носит лаконичное название «Есть идея!» Он позволяет по максимуму раскрыть творческий потенциал персонала, разработать карту инновационных решений и придать импульс росту сотрудников. Смысл в том, что каждый работник может участвовать в улучшении операционных процессов, предлагая свои варианты. С сентября 2022-го по февраль 2025 года работники предложили почти 3100 идей оптимизации, из них 680 уже реализованы, 190 — в процессе, а еще около 900 идей рассматриваются и дорабатываются.
Лучших авторов ОТЭКО отмечает вознаграждениями в номинациях «Лучшая идея по охране труда и промышленной безопасности», «Улучшение условий труда», «Эффективной использование
оборудования» и «Повышение качества бизнес-процессов». Для оценки количества и качества рацпредложений предусмотрены номинации «Активная позиция» и «Генератор идей». Приз за командную работу — «Кубок лидера» — получает подразделение, в котором больше всего уникальных авторов. За каждую идею, признанную актуальной и применяемую в производстве, сотрудник получает вознаграждение в размере до 5% достигнутого за год экономического эффекта от инновации.
Наставничество и преемственность
Еще один аспект проактивного подхода — организация системного взаимодействия представителей разных поколений, работающих в компании.
«Опытные сотрудники играют важную роль в передаче профессиональных знаний и навыков молодым специалистам, выступая в роли наставников. В компании работает 101 профессиональный наставник, более десятка наших коллег преподают в ссузах и вузах. Также мы гордимся тем, что в ОТЭКО работают целые семейные династии, — это свидетельствует о крепких традициях компании и высоком уровне доверия среди сотрудников», — рассказывает Марина Лавринова.
В рамках ПСО второй год действует «Программа управленческого наставничества». Ее задача — «прокачка» ключевых навыков руководителей разного уровня, формирование культуры управления и в конечном счете наладка командного взаимодействия персонала на высшем уровне, отмечают в компании.Большинство сотрудников, получивших новые знания, сами становятся наставниками. При этом у тех, кто готов делиться опытом организационных улучшений, есть система мотивации — рейтинг руководителей. По результатам рейтинга выплачивается надбавка к квартальной премии. В число приоритетных направлений кадровой политики компании также входит постоянное улучшение условий труда работников предприятия и совершенствование систем безопасности. Ну, а выражение «удерживать кадры» здесь приобретает буквальный смысл.
«В случае намерения сотрудника покинуть компанию мы организуеминдивидуальные встречи с ним совместно с руководителем подразделения, чтобы выяснить истинные причины его решения и предложить возможные варианты для продолжения сотрудничества. Такой подход позволяет нам минимизировать текучесть кадров и укреплять корпоративную культуру», — делится Марина Лавринова.
По данным HR-службы, около 2% уволившихся сотрудников возвращается в компанию в течение года.
