Медиа Группа РБК Юг и Северный Кавказ в рамках проекта «Бизнес по-нашему» рассказывает о российских компаниях, реализующих стратегию импортозамещения.
Это некоммерческий проект, который призван поддержать отечественные бренды в рамках озвученной президентской политики. Он состоит из серии постоянных редакционных обзоров, рассказывающих о новых проектах и решениях на пути к достижению Россией экономического и технологического суверенитета.
Ранее президент РФ Владимир Путин на форуме Агентства стратегических инициатив «Сильные идеи для нового времени» отметил, что России необходима целенаправленная политика всемерного поддержания и продвижения отечественных брендов на всех уровнях — в СМИ, социальных сетях и новых медиа. Глава государства подчеркнул, что именно в городах, населенных пунктах начинается путь небольших предприятий и локальных брендов к общероссийской известности.
Сложные геополитические условия последних лет стали точками роста для ряда компаний и позволили активизировать работу по замещению освободившихся ниш. Предпринимательство на Юге России продолжило развиваться и расти.
Так, выручка The Act — крупного производителя уходовой косметики, основанного Михаилом Рязановым и Юлией Хатламаджиевой в Ростове-на-Дону — по итогам прошлого года составила 2,2 млрд рублей. Это более чем на 200% выше, чем годом ранее. За четыре года, с момента основания, компании удалось масштабироваться и обрести миллионы клиентов в России и за рубежом. Впереди у The Act выход на новые рынки, расширение ассортимента и открытие новых направлений. Генеральный директор компании Михаил Рязанов рассказал РБК Юг об истории запуска бренда, факторах роста и перспективах развития.
В регионе легче запустить бизнес
— Почему производство косметики решили запускать именно в Ростовской области? Планируете ли открывать новые площадки в ближайшее время? Где они будут располагаться?
— В донской столице я живу почти 30 лет, с 1995 года. Мой партнер и сооснователь компании Юлия Хатламаджиева также из Ростова-на-Дону, поэтому расположение производства для нас было очевидно: только Ростовская область. В косметическом бизнесе центры потребления и производства в основном сосредоточены в Москве и Подмосковье, но производственно-складские помещения, а также люди, работающие в этой индустрии, там в три раза дороже. Так сложились два фактора: любовь к региону и более легкая модель запуска.
Первое производственное помещение, которое мы арендовали, располагалось в Пролетарском районе Ростова-на-Дону, площадь — 184 м². Для запуска первых трех продуктов этого было достаточно. Сейчас наши производственно-складские помещения занимают более 2500 м², не включая прилегающую территорию. Конечно, мы рассматриваем запуск новых производств, но это точно будет в Ростовской области, поскольку корневая команда находится здесь.
— Как увеличились объемы выпуска продукции с момента запуска бизнеса?
— Четыре года назад мы за неделю производили около 4 тысяч единиц продукции. Тогда это казалось максимальной загрузкой, чем мы очень гордились. Сейчас такой объем производим на двух площадках меньше, чем за час. На одной из пиковых недель мы произвели 250 тысяч единиц — это в 62 раза больше, чем в период запуска.
При этом мы работаем со спросом и производим продукцию только в том объеме, в котором это нужно клиенту. Нет модели, когда мы максимально производим, запасаемся продукцией на складах и только потом начинаем это продавать. У нас больше превентивная, в каком-то смысле даже предиктивная экономика.
— Что представляет собой сырьевая база для производства косметики? Где закупаете ингредиенты для своей продукции — в России или за рубежом?
— Так как 100% ассортимента (сейчас компания выпускает 65 продуктов — прим. ред.) мы производим на собственных площадках, то все компоненты, в том числе упаковку и ингредиенты, закупаем самостоятельно. Цепочка поставок — один из важнейших процессов внутри компании, который включает заказы, логистику, хранение и маркировку. Около 20% сырьевой базы приходится на прямой импорт, остальное покупаем внутри России. Среди товаров отечественных поставщиков также есть доля сырья импортного происхождения, которую по соотношению цена/ срок поставки/ качество выгоднее и интереснее покупать у российских партнеров.
— Какие планы есть у компании по развитию логистики и цепочек поставок?
— В ближайшее время нам предстоит переход на систему маркировки «Честный знак», которая позволяет защищать товары от подделок и прослеживать их по всей цепочке поставщиков: от производителя до потребителя. Также почву для развития видим в автоматизации процессов поставок и аналитики. Надеемся на развитие сырьевой базы внутри России, когда у нас появятся компоненты гораздо круче по качеству, характеристикам и цене, чем импортные аналоги.
Реклама через блогеров — самая честная
— The Act открылся в пандемийном году, когда бизнесов в России закрывалось в разы больше, чем открывалось. Как вам удалось не только запустить, но и быстро масштабировать бизнес?
— Пандемия подчеркнула важность контакта с собой и дала толчок для развития бренда. Это действительно был сложный период, на который пришлись разработка концепции, бренд-платформы, дизайна упаковки и ввод первого ассортимента — без возможности коммуницировать с командой вживую. Даже доставлять людей на производство из-за эпидемиологической ситуации тогда было очень сложно. Скорость и гибкость работы позволили нам не только не закрыться, но и выпустить за период пандемии восемь продуктов.
За счет чего? Продолжительность выхода в розничные сети достигает более двух лет: необходимо пройти путь долгих переговоров, «залистинговаться», получить место на полке. В тот период команда сделала ставку на онлайн и маркетплейсы, что вторит нашей концепции демократизации красоты. Нам в этом смысле повезло, ведь во время пандемии у потребителей появилась возможность «распробовать» и полюбить онлайн-покупки. Но я не могу сказать, что это было ключевым фактором в развитии. Мы шли от клиента: много анализировали и создавали продукты, исходя из его потребностей.
— Каким образом вы выстраивали коммуникации с потребителями в этот период?
— Еще одним фактором быстрого масштабирования стала широкая рекламная кампания, которую мы запустили одновременно с выходом первых продуктов. Мы создали коммуникацию через продукт: много тратили на продвижение, использовали различные инструменты и детально обсуждали каждую интеграцию. И до сих пор убеждены в том, что реклама через блогеров — самая честная. Если человеку не нравится продукт, он вряд ли сможет убедить в обратном свою аудиторию. В нашем случае многие блогеры продолжали пользоваться средствами и после интеграций. Так мы обрели первых друзей бренда, сформировали пул клиентов, которые пришли благодаря рекламе, а после — рекомендовали нашу продукцию другим потребителям.
— Как сегодня реализуется ваша продукция: по-прежнему преимущественно через маркетплейсы или в приоритете розница? Какова динамика объема продаж?
— Мы развиваем продажи омниканально, то есть в тех каналах, где это необходимо и удобно клиенту. Если раньше значительная доля была в электронной коммерции, то сейчас одновременно растут несколько каналов, в числе которых розница, ритейл, опт, экспорт в страны СНГ. Мы открыли представительства в Казахстане и ОАЭ, где тоже активно развиваем продажи. Конечно, расширение ассортимента тоже сказывается на росте продаж, но мы делаем акцент на глубину и детально работаем с каждым продуктом.
Стратегия непрерывного улучшения
— С помощью чего удается увеличивать мощности?
— В The Act есть закрепленная за этим команда — Центр обучения и развития производственной системы (ЦОРПС). Ситуация с трудовыми ресурсами сейчас непростая, особенно с техническим персоналом: инженерами, наладчиками, варщиками. Это проблемные вакансии, особенно в рамках региона, где косметических производств не так много. Чтобы увеличивать мощность выработки производства для наших линий и площадок, приходится автоматизировать процессы, внедрять инновации, а иногда — даже придумывать новое оборудование. Например, мы разработали тоннель, в котором один из наших бестселлеров, баттер для тела с ароматом кокоса, самостоятельно охлаждается без транспортировки в зону охлаждения. Раньше для этого процесса требовался отдельный сотрудник, который перемещал продукт между рабочими зонами. Ввод тоннеля увеличил скорость выпуска на 21 минуту, что позволило выпускать 180 дополнительных единиц продукции за то же время, освободил ресурсы сотрудника, который теперь работает на другой линии, и устранил риск падения баночек при перемещении. Такие небольшие, но регулярные изменения и позволяют нам расти.
— Сколько сотрудников сейчас в The Act? Очевидно, что большинство — из Ростовской области, но в компании работают люди и из других городов.
— Да, действительно, география нашей команды очень обширна, потому что мы активно работаем онлайн. Так как большая часть товаров продается через маркетплейсы, социальный маркетинг, листинги и собственный сайт, нам важно развивать digital-направления. Команда The Act работает из 15 городов России, многие сотрудники полностью находятся на удаленке. У нас нет четкого графика, дресс-кода, закрепленных мест в офисе. Каждый сотрудник может работать так, как ему комфортно. Конечно, приходится синхронизироваться по встречам и зумам, в этом есть некое неудобство. Но мы учимся быть онлайн, потому что в будущем придется работать с большим количеством сотрудников и команд, в разных часовых поясах. Сейчас в офисе работают 138 человек, на производстве — 258.
— Каковы планы по дальнейшему увеличению мощностей?
— Наши площадки могут производить гораздо больший объем продукции, чем мы реализуем в настоящий момент. Если будут расти продажи, естественно, соразмерно мы увеличим и объемы производства. Каждую неделю мы анализируем спрос, стоимость производства на единицу продукции, загруженность линий, сотрудников, определенных участков и меняем показатели некоторых узлов. Это непрерывный процесс улучшения на 1% в день, он заложен в стратегию развития бизнеса.
Лия Кикичева, заместитель управляющего Ростовским отделением Сбербанка:
«The Act — это пример того, как вовлеченность сотрудников и грамотное руководство способны вывести компанию на федеральный уровень за короткий срок. Сегодня эта компания из Ростова успешно конкурирует с крупнейшими игроками отрасли. Мы видим большой потенциал бренда. Кроме того, нам очень откликается политика прозрачности работы и взаимного доверия, поэтому мы активно предоставляем The Act свое финансирование. К примеру, в прошлом году мы установили для компании проактивный лимит на 1 млрд рублей, что позволяет основателям прогнозировать развитие и оперативно использовать средства в нужный момент. Это наш вклад в производство качественной российской продукции и в создание условий ее доступности».
Информационный обзор Редакции