Прошлое — это зеркало заднего вида

За последние годы российский премиальный сегмент гостеприимства совершил рывок в качестве сервиса и предоставления услуг. Лидеры индустрии уверенно конкурируют не только с коллегами по рынку, но и с глобальными брендами, избегая копирования и фокусируясь на локальной идентичности. В интервью журналу РБК+Юг и Северный Кавказ основатель и управляющий партнер LeePrime Group. Сергей Ли рассуждает о возможностях «точно выверенной модели» бизнеса, в которой присутствует синергия отеля, медицины и велнеса, о самых популярных ловушках для инвесторов и раскрывает, зачем нужны новые профессии на стыке отраслей.

Тонкие настройки

Сергей Ли, основатель и управляющий партнер компании LeePrime Group

Сегодня российские отели премиального сегмента все больше трансформируются в пространства не только для отдыха, но и для полноценного восстановления здоровья. Разделяете ли вы этот тренд и можно ли сказать, что такая модель делает их более устойчивыми?

— Безусловно. Более того, мы начали работать в этом направлении еще до того, как это стало массовым трендом. В условиях перманентной неопределенности гости остро нуждаются в смене обстановки и возможностях для полноценного восстановления. Фокус на здоровье стал приоритетом.
Мы строим проекты на синергии трех сегментов: отель, медицинская составляющая и велнес.

Именно эта связка позволяет создавать устойчивые и высоко-маржинальные объекты. Но здесь важно понимать, что сама по себе идея не работает. Работает только точно выверенная модель — с правильными пропорциями, сценариями использования и операционной логикой.

Какой совет вы бы дали инвестору, который хочет войти в эту модель? Как соблюсти синергию, о которой вы говорите?

— Первое — не начинать с идеи, начинать с локации. Второе—не упрощать модель. И третье — инвестировать в аналитику до, а не после запуска отеля. Сегодня девелопмент в сфере гостеприимства, велнеса и медицины проходит стадию глубокого переосмысления — от чисто строительной парадигмы к стратегической, где объект превращается в полноценную экосистему. Это важно понимать и выстраивать всю цепочку проекта на старте.

Еще одна ключевая ошибка—воспринимать велнес как «надстройку» к отелю. На практике это отдельный бизнес с собственной экономикой, загрузкой и требованиями к персоналу.

Соотношение номерного фонда, медицины и велнеса — это не декорация, а несущая конструкция всей модели. Ошибка в пропорциях приводит к перекосу экономики проекта, и исправить ее потом крайне дорого.

Какие еще заблуждения вы считаете критическими на старте?

— Погоня за количеством номеров — это самая распространенная ловушка. Инвестор видит простую логику: больше номеров — больше выручки. Но в гибридной модели это не работает. Если медицинский и велнес-блоки не соответствуют номерному фонду, возникает перегрузка или недозагрузка инфраструктуры. В результате страдает и сервис, и экономика. Происходит системный сбой.

О характере места и целостности проектов

Отель Pullman Сочи Центр, г. Сочи, Краснодарский край

В вашем портфеле десятки объектов общей площадью около миллиона квадратных метров. Какие из них вы считаете флагманскими и почему? В каких локациях вы видите сегодня перспективы для развития?

— Для нас флагман — это не только масштаб, но и показатель зрелости. Сегодня это LeePrime collection Медвежий угол. Исторически здесь, в долинах Чвижепсе и Мзымты, жили убыхи — абхазо-адыгский народ.

Когда мы работаем над концепцией, важно не «привезти» сюда искусственный продукт, а продолжить эту линию присутствия человека в природе. Мы не претендуем на роль первых, кто «открыл» это место, наоборот: мы осознанно признаем, что здесь задолго до нас существовала своя культура, и стараемся поддержать ее современными средствами — архитектурой, сервисом, велнес-подходом, которые усиливают характер места.

Также это проект в Нижнем Новгороде, где мы используем особый подход к интеграции медицины и гостеприимства.

Здесь для нас также важен акцент на местные промыслы и характер локации, который проявляется в архитектуре, интерьерах, гастрономии. Безусловно, Сочи остается устойчивой, проверенной гостиничной локацией, которая привлекает уникальным сочетанием моря и гор, что обеспечивает ей статус круглогодичного курорта.

Интересен Ессентуки в Ставропольском крае. Это работа с классическим санаторным наследием, но через призму нового продукта. Алтай и Шерегеш в Кузбассе — стратегические точки роста внутреннего туризма с большими перспективами для инвестиционного развития. Казань и Москва — сильные городские рынки с уникальной историей, потенциал которых по-прежнему крайне высок.

Есть ли у вас собственные примеры на мировом рынке, на чей опыт ведения бизнеса вы ориентируетесь?

— Мы изучали лучшие мировые практики: термальные комплексы Италии и Австрии, клиники Швейцарии, курорты Японии и Кореи, велнес-кластеры Юго-Восточной Азии, в том числе Индонезию, Малайзию, Китай, Сингапур.

Насмотренность в этом бизнесе играет очень важную роль, это позволяет развиваться в синергии с мировыми тенденциями, но важно всегда помнить, что прямое копирование не работает. У каждой страны — своя культурная модель, своя глубина медицинской традиции и свое понимание сервиса.

Поэтому мы выстроили собственную идентификацию, адаптированную под российский рынок. Чужой успех уникален, а вот ошибки системны. Именно через их анализ мы выявляем универсальные принципы, которые можно масштабировать.

Ваша компания объединяет функции девелопера и управляющего оператора. Как это помогает повышать эффективность объектов?

— Это дает главное — целостность. Когда ты сам проектируешь, строишь и управляешь, исчезает разрыв между концепцией и реальностью. Мы прошли этот путь на ряде проектов и убедились: устойчивость бизнеса рождается из единства стратегии, продукта и операционного управления.

Социальная миссия бизнеса

Вы создали образовательный кластер в университете Росбиотех. Это редкий шаг для компании девелоперского профиля. Что это для вас — кадровая стратегия или миссия?

— Это стратегическая инвестиция и одновременно социальная миссия. Сегодня один из главных дефицитов на рынке — это не де�