Компания ООО «Экоэнерго» была создана в Ростове-на-Дону в 1995 году. Сейчас предприятие производит более 100 видов реагентов для водоподготовки, которые используются на объектах теплоэнергетики и промышленности. Основатель компании Анатолий Ковальчук рассказал РБК Ростов, как строил бизнес с нуля, как покорял российский рынок водоподготовки, а также о том, какими качествами должен обладать успешный управленец.
— Вы являетесь учредителем и генеральным директором компании. Вам удалось создать свой бизнес в 18 лет, а в 20 лет вы стали гендиректором компании. Как вам пришла идея столь сложного производства?
— Во всем виноват Генри Форд со своей книгой «Моя жизнь, мои достижения». Эту книгу с подачи отца я прочитал в свои 14 лет, прочитал несколько раз. Это был 1991 год, тогда было модно заниматься бизнесом, и все пытались им заниматься. Акцент делался на торговую деятельность, производить и создавать было не модно, время было такое, общий тренд в обществе, в экономике, в политике государства.
Но в 14 лет, наверное, все в большей или меньшей степени максималисты, далеко не все хотят, могут, остаются верны своим идеям и готовы отказаться от встречи с друзьями, развлечений, беззаботной юности ради реализации этих идей.
О чем писал Г.Форд? Прежде всего о производстве продукта, нужного и полезного каждому — покупателю, рабочему завода, самому разработчику этого продукта. И в условиях далекого 1991 года для подростка создать такой продукт, предложить его рынку, людям стало идеей, ради которой стоит хорошо учиться, интересоваться какими-то сложными процессами, прислушиваться к коллегам родителей — инженеры, технические специалисты различных отраслей производства. Мне хотелось, чтобы я что-то производил — важное и полезное для общества, но что именно, тогда я не знал.
В общем-то, тогда я твердо решил, что я должен быть промышленником, а не просто коммерсантом, и это было моим внутренним протестом против того, что происходило вокруг меня. Понимание конкретной сферы, в которой я хотел бы работать, пришло позже в силу ряда обстоятельств. На первых курсах университета я зарабатывал на посреднических услугах по организации и сопровождению таких распространенных в то время операций, как взаимозачеты и бартерные сделки.
Многие мои клиенты относились к предприятиям коммунальной теплоэнергетики Ростова-на-Дону и области. Именно из общения с такими клиентами я увидел огромный и совершенно не освоенный рынок — рынок реагентной водоподготовки для систем теплоснабжения. Я видел технологические проблемы, которые можно было решить, что принесло бы теплоснабжающим организациям значительный экономический эффект, а населению — качественные услуги по теплоснабжению.
Тогда пришло понимание, в каком направлении нужно двигаться и развиваться, а энергии, здоровой амбициозности мне было не занимать. Тогда я увидел, как я могу свою идею реализовать, применить ее на практике. Трудностей я никогда не боялся, точнее так: я никогда не оцениваю предстоящие действия, реализацию проекта с точки зрения того, насколько это будет сложно. Есть цель, есть план по ее достижению, разбитый на этапы. Так было и тогда, была цель — создание продукта, максимально полезного для общества, экономики, его продвижение и завоевание рынка.
В 14 лет это подростковый максимализм, в 18 лет — уже максимализм, помноженный на амбиции, в 20 лет — уже осознание того, что другого пути нет, нельзя сдаваться, нельзя показать, что у тебя не получается, только движение по намеченному пути.
— С какими сложностями и особенностями пришлось столкнуться при реализации своего проекта и развитии такого вида предприятия?
— Сложности были огромными, и связано это было не просто с тем, что начинал я свой бизнес с нуля, а не на базе какого-то прежнего производства, которое нужно было в лучшем случае модернизировать, а в худшем — работать на тех мощностях, которые еще осталось, выжимая последнее. Я был у истоков создания этого специфического, техноемкого рынка, ведь до того, как я основал компанию и начал работу в этой сфере, никогда реагенты не применялись для обработки воды систем теплоснабжения и горячего водоснабжения.
Таким образом, мне приходилось разрабатывать и шлифовать свой продукт — энергосберегающую технологию реагентной водоподготовки — и заниматься очень сложной работой по популяризации этой технологии среди предприятий теплоэнергетики. Поверьте, это было невероятно сложно, но моя молодость и энергия с верой в то, что это реально полезно и выгодно моим потребителям, никогда не позволяла мне сдаваться перед трудностями.
Когда ты, 18-20 летний парень, затеял бизнес в такой сложной и специфической сфере, тебе нужна команда профессионалов, как правило, людей, которые на порядок старше тебя. И с такими людьми нужно уметь выстраивать коммуникацию на таком уровне, чтобы они принимали тебя как специалиста в том, в чем они уже весьма преуспели — имели знания и опыт, имели свое собственное представление о том, как правильно и нужно делать.
Но с этим я справился — я бесконечно учился, восполнял пробелы в знаниях из технической сферы. Для меня было важно говорить с людьми на их профессиональном языке — иначе без вариантов заставить видеть в тебе, 20-летнем студенте экономфака вуза, человека, который разбирается в технических вопросах. Мой рабочий день заканчивался часто после 22:00.
Поначалу я организовал производство реагентов на арендованных площадках. Это было производство реагентов по разработанным мною патентам. На старте это было совершенно небольшое производство. Да, поначалу я сам лично принимал непосредственное участие в процессе производства. Я сам лично встречался с руководителями теплоснабжающих предприятий нашего города, области, потом стал постепенно расширять географию — республики Северного Кавказа, Краснодарский край, Волгоградская область и т.д. А что делать, когда твоя команда — это 5–10 специалистов. Надо делать — идешь и делаешь. Надо сказать, что спустя десяток лет, когда я уже делегировал работу по этому направлению своим заместителям, я поддерживал общение с теми, с кем работал в начале своего пути.
К началу 2000-х гг. я решил начать строительство своего завода — на земле, которую выбрал сам под это. Земля была куплена на деньги, заработанные на производстве реагентов, у меня не было спонсоров и инвесторов — все, что я зарабатывал, я вкладывал в развитие своего бизнеса, это была моя принципиальная позиция и концепция развития.
Купить землю и построить здания не составляло больших трудностей, но мне хотелось создать достаточно компактное, высокоавтоматизированное и производительное предприятие, отличавшееся от тех, которые я видел. На создание именно такого предприятия, которое бы соответствовало моим требованиям, ушло несколько лет. Я принимал непосредственное участие в строительстве, оснащении каждого цеха. Могу сказать, что я был куратором строительства завода.
На тот момент, у меня уже была какая-то команда, были люди, которые могли самостоятельно выбрать марку бетона, например, договориться о его доставке к нужному времени, нанять рабочих и т.д. Но я не отношусь к тем руководителям, которые не знают, как работает линия или как работает оборудование в том или ином цеху. Я знаю, я хочу знать и мне это интересно. Эти знания позволяют мне развивать каждое направление так, как это вижу я, как я считаю максимально эффективным и правильным.
Оглядываясь назад, могу сказать, что многие трудности, через которые мне пришлось тогда пройти, лишь закаляли мой характер и обогащали меня необходимыми знаниями и жизненным опытом, формировали меня и как человека и как руководителя.
— В чем заключается уникальность вашего бизнеса и эффективность бизнес-модели?
— Я никогда не думал, что я разработчик и производитель реагентов. Уникальность в том, что моя компания предлагает технологию энергосбережения, которая решает технологические проблемы предприятий и позволяет получить значительный экономический эффект, а это, в свою очередь, влияет и на качество жизни потребителей — простых людей, которые пользуются теплом и горячей водой. Это укладывается в мою концепцию, идею, о которой говорил в самом начале, — полезность продукта. Убежден, что именно такой комплексный подход и позволил мне добиться успеха и признания потребителей.
Мной была выстроена модель композитного бизнеса, когда различные направления дополняют друг друга — мы предлагаем не просто реагенты, а технологию для наших клиентов — разработка реагентов, их производство, инжиниринг — от проектирования до монтажа оборудования, сервиса, наладки, производство оборудования и специализированных измерительных систем.
Сейчас моя компания выпускает более 100 реагентов, и останавливаться на этом не собираемся. Всего мы производим около 8000 тонн реагентов в год для водоподготовки. За 25 лет своей работы под моим руководством компания нарастила объемы производства в 1000 раз, количество клиентов выросло с 10 до 2750, среди которых крупнейшие энергохолдинги, атомные станции и ведущие промышленные предприятия, а ежегодная динамика прироста выручки достигает 30% по данным бухгалтерской отчетности. Считаю, что это отличные показатели эффективности выработанной мною бизнес-модели и реализованной стратегии.
Я вообще всегда был убежден, что потребность каждого клиента уникальна — нельзя предлагать всем одно и тоже, нельзя завоевывать рынок, имея в арсенале 2 или 10 продуктов, нужно расширять ассортимент, предлагать именно то, что нужно, а не то, что есть, или только то, что ты можешь дать сегодня. А потому клиенту нужно предлагать именно тот продукт, который необходим ему и поможет ему наилучшим образом. Именно поэтому мои реагенты разные, так как создавались для разных объектов и задач. Для своей команды я ставлю обширные задачи: быть лидерами по объему продаж, количеству клиентов, а также лидерами по качеству продуктов. Продукт, который попадает на рынок, под маркой моей компании должен быть эффективным, безопасным, соответствовать всем требованиям и нормам.
Я по-прежнему считаю, что иначе нельзя, ведь качество товара — это показатель работы компании, персонала этой компании и, безусловно, показатель моей работы как руководителя.
— На сегодняшний день компания является одним из крупнейших в России производителей реагентов для водоподготовки. Расскажите о самых крупных проектах компании, реализованных в Ростовской области.
— Один из первых крупных объектов, куда мы пришли со своими идеями в 2000 году, была Ростовская ТЭЦ-2, она отапливает почти 60% нашего города, а также является крупнейшим поставщиком горячей воды. Вот уже 22 года Ростовская ТЭЦ-2 эффективно применяет наши реагенты.
Важным этапом для меня как руководителя и для моей компании было начало работы с Ростовской АЭС. Несколько лет назад на реагенты моей компании обратил внимание концерн «Росэнергоатом». В итоге нам было предложено внедрить свои технологии в системе охлаждения Ростовской АЭС. Таким образом, в настоящее время почти все крупные объекты энергетики в Ростовской области применяют реагенты, которые были разработаны в том числе и мной лично и производятся на моем заводе.
Также хочу отметить, что компания была создана и продолжает свою работу в Ростове-на-Дону, при этом продукты компании, как и она сама, широко известны во всей России. Торговые марки компании и деятельность компании являются визитными карточками Ростовской области, успех компании работает на имидж своего региона. Работать из Ростова-на-Дону, не открывая представительств, офисов в Москве региональных центрах, было моим решением.
– «Экоэнерго» является участником программ по импортозамещению. Каких показателей удалось достичь в этом направлении?
Традиционно наш основной рынок — рынок теплоэнергетики, по большей части всегда был российский. Не было иностранных компаний, которые бы предлагали какие-то решения. Мы начали его, создали этот рынок, и, как создатели, имели определенную фору.
Есть сегменты рынка, где иностранные компании традиционно превалировали, потому что они были заложены в проектные решения. Когда модернизируется какая-то часть технологического цикла, туда сразу закладываются зарубежные реагенты. Эта ситуация характерна для систем охлаждения промышленных предприятий и систем обратного осмоса.
Примерно с 2014 года я отмечаю постоянный рост спроса на реагенты, которые смогли бы заместить иностранные продукты. В свое время я прогнозировал этот спрос — я ставил задачи своей команде по выходу на этот рынок, мной был составлен бизнес-план, созданы рабочие группы, я сам лично курировал ряд вопросов.
В итоге, когда спрос на продукцию российского производства появился на рынке, или скорее начал появляться, моя компания была к этому уже готова и смогла предложить рынку эффективные и крайне выгодные решения. Одним из важнейших профессиональных качеств руководителя является работа на опережение — ты должен, опираясь на свой опыт, аналитику, тенденции в экономике и т.д., прогнозировать появление того или иного спроса сильно заранее, ты должен организовать работу своей команды так, чтобы она успела дать готовое и проработанное решение, а не постфактум создавать что-то. Работу своей компании я строю именно так. Благодаря работе на опережение моя компания смогла к настоящему времени в два-три раза увеличить долю своего присутствия в нише реагентов для обратного осмоса и для систем охлаждения (более 30-40% в каждом из этих направлений).
— Какими качествами должен обладать успешный управленец?
— Нужно понимать свое предназначение, потому что не каждый хороший специалист является хорошим руководителем. Гибкость и готовность к изменениям — вместе с развитием своего бизнеса ты должен развиваться сам, ведь различный масштаб компании требует различных навыков и компетенций и подходов со стороны CEO. Когда я начинал, мне нужно было быть полностью вовлеченным и внимательным ко всему — деталям, людям, процессам. По сути, я был не просто руководителем, а ментором для своих работников, шаг за шагом формируя и выстраивая команду. Когда я достиг уровня, на котором компания и твоя команда работают успешно, я перешел на уровень стратегического планирования, изменив свое отношение к процессу, дистанцировался от систематического менеджмента над людьми. Для руководителя важно вовремя понять, что нужно для успешного развития в каждый конкретный момент и, судя по динамике развития моей компании, мне это удалось.
Однозначно, руководитель должен быть профессионалом не только в какой-то узкоспециализированной области, должен быть профессионалом во всем, иметь харизму, смелость брать на себя сложные решения, высочайшую работоспособность и талант.
— Какие цели стоят перед вами на данный момент? Какие планы у вас есть по дальнейшему развитию предприятия?
— Мои личные и цели бизнеса — разные. В бизнесе я планирую, что моя компания станет лидером во всех сегментах рынка, на которых работает. Сейчас моя компания имеет первое место в атомной и теплоэнергетике, значительное присутствие на рынке промышленных предприятий. Вывести свою компанию на уровень национального лидера по всем сегментам, где мы работаем, считаю вполне осуществимым и прилагаю для этого максимальные усилия.
Также я хочу реализовать свой потенциал, накопленный опыт и знания в формировании качественной бизнес-среды родного региона, внести вклад в развитии институтов социального партнерства, для этих целей планирую вступить в Союз работодателей Ростовской области, который является региональным отделением Российского союза промышленников и предпринимателей. Надеюсь, что мои знания будут оценены, рассчитываю на принятие моей кандидатуры в Союз в качестве члена правления.